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人力资源管理(简称HRM)  英文名称: human resource management


定义:

   
对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程,包括人力资源的预测与规划,工作分析与设计,人力资源的维护与成本核算,人员的甄选录用、合理配置和使用,还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟,等等。
  
人力资源管理,是在经济学与人本思想指导下,通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用,满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理


定义介绍

第一种解释

概念


    人力资源管理
human resource management,简称hrm
   
人力资源:是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动诠释能力的总和;或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

诠释

    人力资源管理
是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理薪酬管理员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为
  21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪,是知识主宰的世纪。在新经济条件下,企业人力资源管理必然要发生相应的变化。因此,企业人力资源管理系统将构筑在internet/intranet计算机网络平台上,形成新型的人力资源管理模式

第二种解释

概念

    人力资源管理,就是指运用现代化的
科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标
 
诠释
  
根据定义,可以从两个方面来理解人力资源管理,即
  1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理,就是根据人力和物力及其变化,对人力进行恰当的培训、组织和协调,使二者经常保持最佳比例和有机的结合,使人和物都充分发挥出最佳效应。
  2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法,对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理),充分发挥人的主观能动性,以达到组织目标。

人力资源管理的起源

   “人力资源”这一概念曾先后于1919年和1921年在约翰.r.康芒斯的两本著作《产业信誉》、《产业政府》中使用过,康芒斯也被认为是第一个使用“人力资源”一词的人。但当时他所指的人力资源与我们现在所理解的人力资源相差甚远,只不过使用了同一个词而已。

发展历程

    人力资源管理是一门新兴的
学科,问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长,但人事管理的思想却源远流长。从时间上看,从18世纪末开始的工业革命,一直到20世纪70年代,这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来,人事管理让位于人力资源管理。

人事管理阶段

  人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段:科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
  (一)科学管理阶段 
  20世纪初,以弗雷德里克·温斯洛·泰勒等为代表,开创了科学管理理论学派,并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”,提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书,这本著作奠定了科学管理理论的基础,因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
  (二)工业心理学阶段  
    以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果,推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
  (三)人际关系管理阶段  
   1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验,真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

人力资源管理阶段

  人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。
  “人力资源”这一概念早在1954年就由彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代,人力资源管理理论不断发展,也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展,标志着现代人力资源管理的新阶段。

人力资本管理阶段

  将人视为一种资本来进行管理。人作为资本参与到生产活动中,具有以下的特点:
  1.人力资本可以产生利润
  2.人作为资本,可以自然的升值
  3.对人力资本的投资,可以产生利润
  4.人作为一种资本,参与到利润分配中。

以人为本管理阶段

  以人为本的管理方式是将人视为经营活动中最重要的、应首先考虑的因素。在企业中,客户的“上帝地位”被员工取代。
  以人为本的管理理念是,当企业满足了员工的各种需求的时候(如工作环境、薪酬、尊重等),员工的工作效率、创作力将会极大的提升,可以为企业发展做出更多的贡献。

人力资源管理的微创新

  管理创新是当今企业竞争的一个全新理念,它不是单指企业要建立完善的管理体系来提高竞争力,而是通过管理的持续创新来为企业创造更多赢取市场的机会。市场中的企业竞争方式不断变化,核心技术固然是一个非常重要的砝码,但企业竞争力向人力资源核心价值领域延伸是当今的趋势与必然。
  市场竞争实质上是人力资源的竞争,管理微创新的实现是以人为主体的,因此,要推动管理微创新,首先要进行微创新的就应该是企业的人力资源管理。那么,hr从业者应如何进行持续的微创新呢?

1 要有学者的知识

  人力资源管理的对象是人,人涵括了企业中的所有岗位、所有知识、所有个性、所有可能,作为hr从业者必须要清楚了解这个人所包含的知识、技能、个性及各种变化的可能,甚至其履历背景。如果是雾里看花,谈何“理”之有效!

2 要有敏锐的嗅觉

  hr从业者应该有过被应聘者极高的伪装能力或者履历蒙骗过的经历吧,不管大家有没有,反正我有过。有个典型的案例,一位同行朋友告诉我的,朋友在一家大型美国独资企业任hr部长,他的副部长一直缺编。一位曾在世界最大xx制造商(此处略去产品名称)、连续三年在《福布斯中国最具潜力企业榜》排名前10的企业任职hrm两年的仁兄去应聘,面试过程异常激烈,结果也较为满意。三天后,朋友告诉他的招聘主管通知当事人已被录用,记得当时招聘主管还问他要不要做背景调查,朋友说他即使履历造假也不敢选择在当地有如此影响力的企业做造假背景吧。可就在这位仁兄入职一周后,朋友便发现他并没有与该职位相当的能力,便对他做了背景调查,不查不知道,一查吓一跳,履历造假,极度造假。这位仁兄只在这家企业任职过三个月的培训经理,而且是被证明不符合岗位要求企业单方解除劳动合同的。
  总结:hr从业者一定要有猎人的眼睛和狼的嗅觉,朦胧之爱、误己误企啊!

3 要有艺术家的心

  管理艺术或是艺术管理,目前国内还没有比较一致的看法,仁者见仁,智者见智。到底是艺术属性占第一位,还是管理属性占第一位?我们没必要去深入探讨,但思维、创新能力是上天恩赐人类捍卫命运的坚实盾牌。

4 要做好“客户导向”

  客户导向”是人力资源管理价值创新的基石。对人力资源管理者来说,企业的所有人员都是人力资源管理者的客户。人力资源管理不是一个简单自上而下的管理过程,它同时还伴有自下而上的反馈。当人力资源管理者客户的要求与反馈收集上来以后,人力资源管理者能否想客户之所想,做出相应的调整,是企业能否实现“客户导向”的一个关键!所以,hr从业者要做“客户导向”的先行者。
  如果我们hr从业者都具备了这些能力,能够成为学者、猎人、艺术家,拥有狼的嗅觉,一定能够发现在企业中哪些管理需要微创新,该如何去微创新。

工作体系
 
人力资源管理的结构
   
    以人力资源规划和员工管理制度为平台,通过具体生产经营过程的因事用人活动体现出来

人力资源管理关系

  一是制度制订与制度执行的关系
  二是监控审核与执行申报的关系
  三是提出需求与提供服务的关系

人力资源管理体系运作

  1.由财务部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》
  2.提出招聘人员的需求理由,对招聘人员的详细要求、招聘方式等,上报财务总监审批
  3.通过后,将《公司招聘人员需求表》转人力资源部
  4.由人力资源部首先对应聘人员进行初选。

人力资源规划流程

  一个新公司或者没有人力资源部门的公司,领导交给你组建人力资源部门的工作,你的报告应该包括哪些内容?你能画出一幅人力资源规划流程图吗?


价值

表现形式

  马克思认为,劳动力的价值表现为维持劳动力再生产生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多,知识、技能、信息是人力资源的核心,构成人力资源价值的主体。因此,人力资源价值就表现为:
  1.维持人力资源再生产的生活资料价值;
  2.维持人力资源家庭成员再生产的生活资料价值;
  3.提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。

价值评估

  人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则,对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是统一的,否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵,而后才能确定所采用的价值评估方法。

价值计量

  人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪,知识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财富,在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用,就必须加强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量,不能正确反映人力资源价值量,人力资源的效绩也就无法定量,收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从,所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。

人力资源内容

  通常包括以下具体内容:
  (1)职务分析与设计。
  (2)人力资源规划。
  (3)员工招聘与选拔。
  (4)绩效考评
  (5)薪酬管理
  (6)员工激励。
  (7)培训与开发。
  (8)职业生涯规划。
  (9)人力资源会计。
  (10)劳动关系管理。
  这其中有人力资源管理工作的六大主要模块:
  ①人力资源工作规划
  ②招聘与配置
  ③培训与开发
  ④绩效管理
  ⑤薪酬与福利管理
  ⑥劳动关系管理

人力资源管理四项注意
  
    制度是当今世界里人们共同的行为准则。大到国际社会,小到家庭作坊都需要制订制度来加以规范和管理。制度是一个组织成员核心意志的体现,同时又对所有组织成员具有约束力和公信力。好的制度容易使员工遵循,并心甘情愿地履行;同时好制度能解决许多
企业管理问题,体现企业的价值观和高层意图,在员工中易实施和履行。那么,作为人力资源经理、总监等常常要面临人力资源管理制度的起草、审议和通过实施等问题,如何去设计科学、合理的人力资源管理制度呢?人力资源管理制度是对企业员工的各项工作习惯和行为的基本范定,也是组织框架下各项人力资源管理活动开展的规定与约束,是一项调节企业全员协作行为的制度。因而人力资源管理制度是企业人力资源管理规范和有效执行的基本保障。企业组织管理中各项人力资源管理制度制定要求,必须注意以下四个方面:
  一、企业hrm制度制定必须满足企业实情
  制订制度一定要符合企业的实际情况,在合法前提下,符合企业家的意愿,制度的设计目的明确,适用范围明确,大多数员工能接受和通过,并乐意遵守和执行。好的人力资源管理制度对大多数员工具激励性,对偷懒、工作态度消极、工作行为不良的员工有约束力和纠错惩罚力,能使得全员的工作行动以企业核心价值观为中心,满足企业实情。公司在发展,企业经营管理情况也是在不断变化的,所以好制度也应根据具体情况不断修正完善,以确保它的有用性和有效性。
  二、企业hrm制度制定必须符合国家和地方法律法规标准
  人力资源经理、总监制订、修改和完善人力资源管理制度时,一定要确保制订的制度是合法的,符合国家法律法规的要求。不侵犯员工的权益,也保护企业的权益,使得制订的制度在法律层面没有漏洞可钻。因此,在起草制度时,最好请企业常年法律顾问或律师进行审阅,让他们提出意见,以确保制度合法,不受内部员工或外部客户的投诉,保护劳资双方的权益。
  三、企业hrm制度制定必须注重系统性和配套性
  人力资源管理[1]制度的设计不能头痛医头,脚痛医脚,管理上出了问题才去找制度,没有制度和条文就赶紧起草,制度应用起来不对,或过时了,落后了,有漏洞了,马上修改;或者影响到公司或员工的利益了,才想起要改进。这样都是要不得的。人力资源管理制度一般从人力资源管理的八大模块出发,围绕企业战略和目标进行设计。一般有:基本人事制度、组织设计管理制度、人力资源招聘管理制度、员工培训管理制度、员工绩效管理制度、员工薪酬福利管理制度、员工关系管理制度(劳动合同管理、离辞职管理、竞业禁止协议)、职涯规划制度、企业文化管理制度等,要保证各制度系统、完整、配套、既要有目标、有范畴、有流程、有章程、有责任、有奖惩、有审核、有修改说明、有实施起止日期等。
  四、企业hrm制度制定必须保持合理性、前瞻性
  由于企业人力资源管理制度执行对象是人,为提高制度执行的有效性,因此,在制定制度时必须考虑人性化、合理化等特征。人性的特点是客观规律,是人的一种需求的满足,是一种人格的尊严,因此只宜尊重,不宜违背。一个好的制度除了要具备合理性以外,在设计时要考虑前瞻性,保持制度的先进性,而不会朝令夕改,使制度能跟得上企业改革和发展之需。所以制度合理、前瞻两点要求的和谐统一,既具有促使本公司经营计划能如期实现的功能,又极具人性化。
  好制度同样需要严格要求,作为企业家、高管层必须带头遵守。企业的管理制度往往会遇到老板本人或老板的亲信破坏。因此,企业老总和高管的支持非常重要。制度一经审核讨论和通过,一经颁布就要坚决执行。要做到无情的管理、绝情的制度、有情的领导

核心内容

人力资源管理的核心:
价值链管理
  人力资源价值链管理包括三个方面的内容:
  一是企业中哪些要素参与了价值的创造,这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地,现在社会是企业家、知识、资本和劳动。对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础
  二是企业中这些要素创造了多少价值,这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题
  三是如何进行价值分配,包括分配的方式、分配的标准等

目标

    人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的
绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现,又要考虑员工个人的发展,强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。
  人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同,属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务,而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务,一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。
  无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门,进行人力资源管理的目标与任务,人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面:
  1.保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足
  2.最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展
  3.维护与激励组织内部人力资源,使其潜能得到最大限度的发挥,使其人力资本得到应有的提升与扩充。

特点

    与其他资源相比,人力资源变现出以下基本特征:
  1、人力资源生成过程的时代性与时间性
  即任何人力资源的成长与成熟,都是在一个特定的时代背景条件下进行和完成的。
  2、人力资源的能动性
  能动性是人力资源的一个根本性质,体现了人力资源与其他一切资源的本质区别。
  3、人力资源使用过程中的时效性
  4、人力资源开发过程的持续性
  5、人力资源闲置过程的消耗性
  6、人力资源的特殊资本性
  7、人力资源的资本性

职责

    人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的
责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面:
  (1)把合适的人配置到适当的工作岗位上;
  (2)引导新雇员进入组织(熟悉环境);
  (3)培训新雇员适应新的工作岗位;
  (4)提高每位新雇员的工作绩效;
  (5)争取实现创造性的合作,建立和谐的工作关系;
  (6)解释公司政策和工作程序
  (7)控制劳动力成本
  (8)开发每位雇员的工作技能;
  (9)创造并维持部门内雇员的士气;
  (10)保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

五个功能

(1)获取

  根据企业目标确定的所需员工条件,通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。
  获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。
  a.工作分析:是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中,要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述,编写出岗位说明书。
  b.人力资源规划:是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测,供给则涉及内部与外部的有效人力资源。
  c.招聘与挑选:应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式,如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法,如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。
  d.使用:经过上岗培训,给合格的人安排工作。

(2)整合

  通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合,使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念,使之形成高度的合作与协调,发挥集体优势,提高企业的生产力和效益。

(3)保持

  通过薪酬、考核,晋升等一系列管理活动,保持员工的积极性、主动性、创造性,维护劳动者的合法权益,保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境,以增进员工满意感,使之安心满意的工作。
  保持职能包括两个方面的活动:一是保持员工的工作积极性,如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等;二是保持健康安全的工作环境。
  a.报酬:制定公平合理的工资制度。
  b.沟通与参与:公平对待员工,疏通关系,沟通感情,参与管理等。
  c.劳资关系:处理劳资关系方面的纠纷和事务,促进劳资关系的改善。

(4)评价

  对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价,为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
  评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心,它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。

(5)发展

  通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发,促进员工知识、技巧和其他方面素质提高,使其劳动能力得到增强和发挥,最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率,达到员工个人和企业共同发展的目的。
  a.员工培训:根据个人、工作、企业的需要制定培训计划,选择培训的方式和方法,对培训效果进行评估。
  b.职业发展管理:帮助员工制定个人发展计划,使个人的发展与企业的发展相协调,满足个人成长的需要。

包含模块

    现代人力资源管理包括
人力资源规划人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大大模块引。

人力资源规划

  1.组织机构的设置
  2.企业组织机构的调整与分析
  3.企业人员供给需求分析
  4.企业人力资源制度的制定
  5.人力资源管理费用预, 算的编制与执行

国际人力资源管理

  1.职业生涯发展理论
  2.组织内部评估
  3.组织发展与变革;
  4.计划组织职业发展
  5.比较国际人力资源管理综述
  6.开发人力资源发展战略计划
  7.工作中的绩效因素
  8.员工授权与监管

招聘与配置

  1.招聘需求分析
  2.工作分析和胜任能力分析,
  3.招聘程序和策略、
  4.招聘渠道分析与选择,
  5.招聘实施,
  6.特殊政策与应变方案,
  7.离职面谈,
  8.降低员工流失的措施

培训和开发

  1.理论学习,
  2.项目评估
  3.调查与评估,
  4.培训与发展,
  5.需求评估与培训,
  6.培训建议的构成,
  7.培训、发展与员工教育,
  8.培训的设计、系统方法
  9.开发管理与企业领导;开发自己和他人,
  10.项目管理:项目开发与管理惯例。

绩效管理

  1.绩效管理准备阶段,
  2.实施阶段,
  3.考评阶段,
  4.总结阶段,
  5.应用开发阶段,
  6.绩效管理的面谈,
  7.绩效改进的方法,
  8.行为导向型考评方法,
  9.结果导向型考评方法。

薪酬福利管理

  (补偿、激励和收益)
  1.薪酬
  2.构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算),
  3.福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计)
  4.评估绩效和提供反馈。

员工和劳动关系

  1.就业法,
  2.劳动关系和社会,
  3.行业关系和社会,
  4.劳资谈判,
  5.工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和

人力资源管理与竞争

  1.人力, 资源管理与竞争优势,
    2.人力资源管理的发令以及环境,
  3.人力资源规划,
  4.工作分析,
  5.人员招聘
  6.培训和发展员工
  7.员工绩效评估
  8.提高生产力方案。

人事管理

  包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等,是人力资源的重要组成。

职业生涯管理

  职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯,引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合,有效发挥自身优势,实现良好发展的人力资源管理措施。 良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能,给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导,从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论,结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征,形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

有效发挥作用

    第一,整体而言,人力资源工作要和战略、技术、产品等其他要素联系起来;
    第二,人力资源必须要推动绩效。推动落实企业的战略和经营目标是现代人力资源管理工作的使命,因此绩效管理是推动型人力资源管理工作的中枢。

建设人力资源管理体系

  第一,确定人力资源的质量标准;
  第二,建立人力资源的质量检测体系;
  第三,建立人力资源的质量保证体系。

人力资源管理结构分析

  人力资源规划与政策
  开发和整合人力资源计划与政策,确保与组织战略一致性,支持公司业绩目标的实现。
  招聘与录用
  提供及时和有效的方法,吸引和招聘到合适的、有经验、技术的员工,以满足组织要求。
  薪酬福利与激励
  提供薪酬和福利框架,以激励更高的工作业绩,确保组织目标的实现和优秀人才的保留。
  员工发展与培训
  协助开发员工必要的能力以确保组织目标的实现,提供框架以帮助解决员工问题。
  员工遣任与退任
  确保员工迁移与中止有效管理和成本合理,及充分解决对个体员工的冲击。
  信息管理
  确保人力资源信息的产生和流程运行高效、精确,并保持与其他业务系统和流程的整合。

需求预测的常用方法

    1. 管理人员判断法

  管理人员判断法,即企业各级管理人员根据自己的经验和直接,自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法,主要适用于短期预测。

    2. 经验预测法

  经验预测法也称比率分析,即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。
  由于不同人的经验会有差别,不同新员工的能力也有差别,特别是管理人员、销售人员,在能力、业绩上的差别更大。所以,若采用这种方法预测人员需求,要注意经验的积累和预测的准确度。

    3. 德尔菲法

  德尔菲法是使专家们对影响组织某一领域发展(如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说,由人力资源部作为中间人,将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们,然后重复这一循环,使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后,专家们的意见即趋于一致。
  这里所说的专家,可以是来自一线的管理人员,也可以是高层经理;可以是企业内部的,也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。

    4. 趋势分析法

  这种定量分析方法的基本思路是:确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切,然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势,由此推断出未来人力资源的需求。
  选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件:第一,组织因素应与组织的基本特性直接相关;第二,所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率,我们就能够估计出劳动力的需求数量了。
  在运用趋势分析法做预测时,可以完全根据经验估计,也可以利用计算机进行回归分析。
  所谓回归分析法,就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系,并将这一关系用一个数学模型表示出来,借助这个数学模型,就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂,需要借助计算机来进行。

主要意义

背景

  在人类所拥有的一切资源中,人力资源是第一宝贵的,自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平,不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要,也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证,更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

四个意义

  实际上,现代人力资源管理的意义可以从三个层面,即国家、组织、个人来加以理解。
  目前,“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策,实际上,谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理,一个国家才能繁荣,一个民族才能振兴。在一个组织中,只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等,才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人,有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值,奉献社会的问题,这都有赖于人力资源的管理。
  我们不从宏观层面和微观层面,即国家和个人来谈人力资源管理,而是从中观层面,即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此,我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里,我们认为现代人力资源管理对企业的意义,至少体现在以下几方面:
  1.对企业决策层。人、财、物、信息等,可以说是企业管理关注的主要方面,人又是最为重要的、活的、第一资源,只有管理好了“人”这一资源,才算抓住了管理的要义、纲领,纲举才能目张。
  2.对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”,更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”,如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度,并为企业组织的决策提供有效信息,永远都是人力资源管理部门的课题。
  3.对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”,更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作,更需要培训下属,开发员工潜能,建立良好的团队组织等。
  4.对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运,但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等,这是每个员工十分关心,而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

发展前景

  一、人才的变化。未来的人才特别是研究生在学校里学到的不仅是专业知识,更多的是学习的能力和研究方法,也就是说,他们能很快进入一个新的领域并适应这个新的领域。一个非所学专业的学生能很快进入新专业的角色。
  二、终身学习的理念开始伸入大学,毕业生在大学所学的东西并非仅仅就是专业知识,而是在广泛涉猎专业以外的知识。他们在毕业后能较快进入其他专业领域的工作。
  三、未来的组织极其注重的已不再是工作人员重复原来工作,技能的发挥,而是创新能力。来自不同专业的人员特别是大学生,研究生具有广博的知识,多方面的知识是创新的前提条件。
  由此看来,未来的人力资源管理范式关注的已不再是招聘到对组织来说是“成熟”的人,而是极具创新能力的人。也就是说,人的经验和专业要求已不是最重要的,最重要的是要有广博的知识和创新的意识。
  在这种变化下,人力资源管理的范式也应有所变化,应由原来的侧重于招聘到什么样的人转向到如何对招聘到的人进行激励以发挥其创新的潜能。

目前问题

国有企业

  存在问题
  
  1.1 人力资源开发与管理理念落后
  长期以来,受计划经济体制的影响,国有企业受国家宏观调控,只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源,把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用,视人为固有劳动力,只重拥有和使用,不重视开发和流动,使得人才既进不来,也流不出去,人才闲置、压制、浪费等现象严重。
  1.2 人力资本投资不足
  人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入(货币资本或实物),增加或提高了人的智能和体能,这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投为。 我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识,只关心眼前,(为企业补充人员,发放工资等),不敢轻易培训员工,只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测,规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能,新知识的优秀员工得不到培训的机会;国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会;而且有些培训流于形式,内容枯燥,考核脱离实际,并没有真正达到培训的目的。
  1.3 管理模式单一,管理权限集中,管理体制高度集中
  首先,国有企业机构庞大,各部门,各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点,分门别类,灵活有效,有针对性地管理干部,从而造成责权分离,管人管事脱节,进而导致人与事的脱节。 其次,国有企业权限过分集中,强化“长官意志”,忽视了制度建设。再次,国有企业高度集中的管理体制,阻碍了竞争机制的作用,一方面,就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在限制了竞争和个人才能的发挥。另一方面,计划经济时期强化个人对集体的服从, 这就抑制了个人的自主性、独立性、选择性。
  2.当前形势下,提高国有企业人力资源管理水平的对策
  为了应对经济全球化,国际市场的激烈竞争,我国人力资源管理要采用计划、组织、领导、监督、协条、控制等有效措施和手段,不但要考虑目前人才需要和人才配备,而且要着眼于未来,重视人力资源的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标,而是与对资本或信息投资一样,谋求在特定时期内投入与产出的最佳比值,即同样追求高效率,高回报。因此,笔者认为,当前形势下,提高国有企业人力资源管理。
 
  解决办法
  
  1 要树立“以人为本”的科学管理理念,实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想,简单地说就是人本管理
  2 注重人力资源投资的开发与人力资本投资 国有企业人才的开发,发展和完善,根本途径在于企业教育培训。 优化企业教育培训,意味着企业要以更高的资本投入,更高的效率和质量。
  3 建立灵活的竞争机制国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”,在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现,真正实现公开、公平、公正的用人自主权,使企业引进需要的人,淘汰富余的人,建立干部能上能下,员工能进能出的灵活竞争机制,搞活企业,提高生产效率,让优秀人才有用武之地,让他们能在适合自己的岗位上得到发展,从而为企业创造更多的利润。人力资源管理是现代企业管理的核心。国有企业作为国家经济的支柱产业,要充分实施制定纠偏措施, 另一方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息,指导经营决策

国外现状

  抽屉式管理
  在现代管理中,它也叫做“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业,都非常重视“抽屉式”管理和职位分类,并且都在“抽屉式”管理的基础上,不同程度地建立了职位分类制度。据调查统计:泰国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%。在1985年为75%,而在1999年为95%以上。最近几年,香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。
  “抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语,它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里,都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。
  美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此,他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机,他要全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。
  “一分钟”管理
  “一分钟”管理西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则,并取得了显著的成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
  所谓一分钟目标,就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准,应该在250个字内表达清楚,一个人在一分钟内能读完。这样,便于每个人明确认识自己为何而干,如何去干,并且据此定期检查自己的工作。
  一分钟赞美,就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间,在职员所做的事情中,挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情,更加努力地工作,使自己的行为不断向完美的方向发展。
  一分钟惩罚,是指某件事应该做好,但却没有做好,对有关的人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他,你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作。这样,可使做错事的人乐于接受批评,感到愧疚,并注意避免同样错误的发生。
  “一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程,有立竿见影之效果。一分钟目标,便于每个员工明确自己的工作职责,努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作,使自己的行为趋向完善;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评,促使他今后工作更加认真。
  “破格式”管理 
  在企业诸多管理中,最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此,世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化,积极实行人事管理制度变革,以激发员工的创造性。
  在日本和韩国企业里,过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”,这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求,提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来,这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段,“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望,使企业组织人事的活力下降。90年代初起,日本、韩国发达企业着手改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度,收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革,集中反映出对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
  “和拢式”管理  
  “和拢式”管理“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合,创造整体和个体的高度和谐。在管理中,欧美企业主要强调个人奋斗,促使不同的管理相互融洽借鉴。
  它的具体特点是:
  (1)既有整体性,又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感,“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。
  (2)自我组织性。放手让下属做决策,自己管理自己。
  (3)波动性。现代管理必须实行灵活经营战略,在波动中产生进步和革新。
  (4)相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流,使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
  (5)个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体,个体都有分散性、独创性,通过协调形成整体的形象。
  (6)韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛,激发人们的内驱力和自豪感。
  “走动式”管理
  “走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式,它主要是指企业主管体察民意,了解实情,与部属打成一片,共创业绩。这种管理风格,已显示出其优越性,如:
  (l)主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的做法,一举成为日本享有盛名的企业家,在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称,生产每况愈下。士光敏夫上任后,每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常。清晨,他总比别人早到半个钟头,站在厂门口,向工人问好,率先示范。员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振。不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展。
  (2)投资小,收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高企业的生产力。
  (3)看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,希望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非。
  (4)现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了!
  (5)“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意,了解实情,多听一些“不对”,而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作,叫得出他们的名字,而且关心他们的衣食住行。这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力,自然就会昌盛。
  美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克,是美国有影响的大企业家之一,他不喜欢整天坐在办公室里,大部分时间都用在“走动式”管理上,即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机,克罗克发现其中一个重要原因是,公司各职能部门的经理官僚主义突出,习惯躺在舒适的椅背上指手划脚,把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”,要求将所有经理的椅子靠背都据掉,经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子,不久大家悟出了他的一番“苦心”,纷纷走出办公室,开展“走动式”管理,及时了解情况,现场解决问题,终于使公司扭亏转盈,有力地促进了公司的生存和发展。

相关考试

  企业人力资源管理师考试
 
  报考条件
  企业人力资源管理[1]资格考试是由国家人力资源和社会保障部统一组织考试,考试合格后由国家人力资源和社会保障部颁发.人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书
  
    适用对象:培训对象
  
职业说明
  1.企业董事长、总经理等高级管理人员;2.公司人力资源部(人事、劳动、行政部、研发部)总监/经理;3.企业中层管理人员、项目经理、技术部门主管;4.企业薪酬福利、绩效管理的专业人员;5.研发骨干、项目组核心成员;6.公司法律部、工会工作人员;7.各级劳动行政部门中负责劳动关系立法、执法工作的官员;8.各级劳动争议仲裁委员会仲裁员,律师事务所律师;9.有志于成为劳动关系管理专业人才的人士;10.中高级职业经理人.


职业资格类别
 
  ①人力资源管理员(国家职业资格四级)
  ②助理人力资源管理师(国家职业资格三级)
  ③人力资源管理师(国家职业资格二级);
  企业人力资源管理员(国家职业资格四级)
  
报考条件
  (1)具有大专学历(含同等学历),连续从事本职业工作1年以上,经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书
  (2)具有大专学历(含同等学历),连续从事本职业工作2年以上。
  (3)具有高中或中专学历,连续从事本职业工作4年以上,经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书
  (4)具有高中或中专学历,连续从事本职业工作5年以上。
  
助理人力资源管理师(国家职业资格三级)
 
  (1)连续从事本职业工作6年以上。
  (2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上。
  (3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作3年以上,经本职业三级企业人力资 源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。
  (4)取得大学专科学历证书后,连续从事本职业工作3年以上。
  (5)取得大学本科学历证书后,连续从事本职业工作1年以上。
  (6)取得大学本科学历证书后,经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。
  (7)具有硕士研究生及以上学历证书。
  
人力资源管理师(
国家职业资格二级)
  
    (1)连续从事本职业工作13年以上。
    (2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作5年以上。
    (3)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上,经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。
    (4)取得大学本科学历证书后,连续从事本职业工作5年以上。
    (5)具有大学本科学历证书,取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作4年以上。
    (6)具有大学本科学历证书,取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作3年以上,经本职业二级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数,并取得结业证书。
    (7)取得硕士研究生及以上学历证书后,连续从事本职业工作2年以上。
  
高级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者):
 
  1.取得本职业人力资源管理师职业资格证书后,连续从事本职业工作3年以上,经本职业高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书者。
  2.具有本专业或相关专业博士学位,连续从事本职业工作2年以上。
  
    二、培训费用:
全国价格每个省市根据实际情况的不同,其价格范围为:600-1500元
 
    三、报名办法:持本人学历证明 ( 复印件 ) 、本职业连续工龄证明、身份证 ( 复印件 ) 和二寸同底版免冠照片三张,到当地劳动保障厅职业技能鉴定指导中心或者相关培训机构报名,报名时间通常在考试前三个月左右。
 
    四、关于考试教材人力资源人员资格认证教材及相关资料如下:
 
  1.《企业人力资源管理人员国家职业标准(试行)》
  2.《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》(上册) 
  3.《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》(下册)
  4.《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》(基础知识) 
  5.《企业人力资源管理人员国家职业资格培训教程》(常用法律手册
  6.《国家职业资格考试指南》(企业人力资源管理员、助理企业人力资源管理师)
  7.《国家职业资格考试指南》(企业人力资源管理师)
  
    五、核心模块
企业
人力资源规划

  招聘与配置
  培训与开发
  绩效管理
  薪酬福利管理
  劳动关系管理
  职业生涯规划

,
  六、考试时间
 
  鉴定考试一年两次,上半年5月份考试,下半年11月份考试,2012年上半年考试时间为5月20日,下半年考试时间为11月18日。[3]

人力资源管理的研究方法

  (一)常见的定量研究方法

  1、相关分析
  相关分析就是测量存在于两个或两个以上变量之间的相关程度。
  2、回归分析
  回归分析的目的就是利用两个或两个以上的变量的关系,用已知的变量来推断未知变量。
  3、判别分析
  判别分析的目的是确定能够把人群分成两个或两个以上类别的因素。
  4、时间序列分析
  时间序列分析是回归分析的一种变形,只是在时间序列分析中,自变量以时间来表示。它也有自变量和因变量,不同的是,自变量与时间相联系,因变量与需求相联系。时间序列分析是一种对预测很有帮助的技术。
  
    (二)常见的研究设计方法
 
  1、现场调查(fieldsurvery)
  现场调查法,顾名思义就是研究者在现场顺着事情发展的自然顺序运用调查和测试等方法收集与变量有关的资料,然后分析变量间的关系。
  2、案例研究(casestudy)
  案例研究是指研究者通过查阅记录、访谈、观察等方式收集资料,对一个工厂、一个部门或者一个工作小组等特定的人或群体所存在的具体问题的根本原因进行分析的研究设计方法。
  3、实验室实验(labexperiment)
  实验室实验就是研究者在实验室中进行的研究方法。
  4、现场实验(fieldexperiment)
  现场实验不同于实验室实验,它是在不断变化的真实环境中,通过操纵一个或几个变量进行变量间关系研究的方法。
  
    (三)常用的数据收集方法
 
  1、观察法
  观察法就是指在一定的时间内用感觉器官或其他工具对特定的行为表现进行考察而收集研究资料的一种方法。
  2、访谈法
  访谈法是研究者通过与研究对象的交谈来收集数据资料的方法。它是人力资源管理研究中最常用的方法之一,也是收集资料数据的一种有效的方法。访谈法一般以个别或小组的形式进行。
  3、调查问卷法
  调查问卷法是通过书面的形式,以严格设计的心理测试问题或项目向研究对象收集资料和数据的一种方法。
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